Muchas veces nos preguntamos si todo el esfuerzo que hacemos se corresponde con los resultados que alcanzamos o viceversa y es algo que a veces no resulta fácil de evaluar.
Es común que los dirigentes juveniles sientan que hacen, o que hagan un gran esfuerzo por conseguir algo y que al final estén insatisfechos con lo alcanzado, y es que no deben evaluarnos por los esfuerzos que hacemos, sino por los resultados que alcanzamos y es la manera que parece más adecuada para realizar evaluaciones. Es por ello que nunca debemos perder la perspectiva sobre la importancia de lograr una correspondencia entre ambos factores: esfuerzos y resultados. De nada valdría realizar el mayor esfuerzo ni el más grande sacrificio personal, si ello no viene acompañado de los resultados que se esperan o del logro de estos en la mayor proporción posible.
¿Sobrevaloración o subestimación?
Suele suceder que cuando estamos iniciando nuestras actividades como dirigentes, especialmente en las edades juveniles, sobrevaloramos nuestras fuerzas y capacidades, creyendo que podemos transformarlo todo, hacerlo mejor que como se había hecho hasta ese momento, erigiéndonos como los héroes y salvadores de la situación. Tal vez, más que sobrevalorarnos, es que subestimamos las condiciones del entorno en el que desarrollamos nuestro trabajo y no podemos calcular con exactitud sus fuerzas y como actuarán sobre nosotros y sobre la organización, o que subestimamos las potencialidades del equipo de personas que nos acompañan en la tarea, o sencillamente, que los ignoramos aun reconociendo sus valores. Tal vez sucede en alguna medida todo al mismo tiempo o alguna combinación de estos factores.
Es por ello que para lograr una alta correspondencia entre esfuerzos y resultados debemos tener presente varios aspectos, entre ellos el reconocimiento de los valores del equipo de trabajo que nos acompaña. Conocer a las personas, sus capacidades, habilidades y potencialidades; sus intereses personales, objetivos, metas, ambiciones; su preparación cultural, técnica y política, niveles de motivación, experiencias anteriores; sus caracteres, gustos, preferencias, inconformidades, desavenencias y malestares; necesidades y conflictos; su entorno familiar, los amigos y hasta sus relaciones de pareja. Todo ello nos permitirá conocer mejor a nuestros colaboradores, compañeros o subordinados y utilizar motivos, resortes o palancas motivadoras que estén a nuestro alcance para hacerles rendir al máximo, aprovechando sus aptitudes y actitudes para lograr un mejor desempeño en el trabajo.
Todo lo anteriormente expuesto, influye en mayor o menor medida en el desempeño de nuestros compañeros dentro de la organización. Teniendo previamente este conocimiento, será más fácil estimular el trabajo individual y del equipo en aras de maximizar los resultados. Se menciona mucho en la teoría de la Dirección que los Recursos Humanos constituyen el recurso más importante dentro de cada organización y esta es una manera de hacerlo patente, conociendo a profundidad a cada individuo y brindándole un trato en correspondencia con ello, para que cada quien se sienta a gusto con lo que hace y brinde lo mejor de si, tanto en el desarrollo del trabajo como en las relaciones interpersonales.
También recordemos que cada persona es un mundo diferente y que debemos tratar o atender a cada quien según sus particularidades, es algo que puede ayudarnos mucho en nuestra labor dirigente para que las personas que dirigimos se sientan a gusto con lo que hacemos como dirigentes y con el trabajo que cada quien realiza.
Y no se trata de meternos en la vida de la gente, de los subordinados o compañeros de trabajo para hacer el papel de chismosos o de chivos expiatorios, se trata del relacionamiento y la interacción natural que debe existir entre las personas, de generar la confianza y credibilidad necesaria para que puedan contarnos de sus vidas y contarles de la nuestra, de generar la armonía y la afectividad que debe primar entre los seres humanos, de conocer a la gente y permitir que nos conozcan para descubrir sus motivos y razones y que conozcan las nuestras para propiciar y lograr un mejor entendimiento entre todos, de trabajar por hacer de las relaciones con los compañeros algo gratificante. Se trata de generar un clima donde expongamos en las relaciones interpersonales, la mayor cantidad posible de elementos que contribuyan y faciliten el trabajo; eso lo haría más agradable y satisfactorio.
Y es algo en lo que debemos trabajar, no llegará por su propio peso, no se impondrá tan sólo por nuestro deseo de que exista, hay que propiciarlo. No siempre encontraremos las mejores relaciones entre las personas que nos acompañen en las funciones de dirección, siempre existirán niveles de incomprensión, desavenencias, rencores, pero parte de nuestras responsabilidades como dirigentes consisten en limar esas asperezas y propiciar el mejor clima posible para el desarrollo del trabajo. Múltiples acciones pueden encaminarse a generar ese clima propicio y debemos incorporarlas como algo natural a la cotidianidad de la organización, incluso, podríamos intencionar esas acciones si notamos la existencia de problemas que requieran mayor atención en este sentido. En artículos anteriores nos hemos referido a ello.
Es bueno hacer notar que en la medida que exista un mejor clima, un mejor ambiente de trabajo, un mejor relacionamiento entre las personas, mayor será la armonía del equipo y mayores posibilidades existirán para alcanzar mejores resultados, de modo que este puede ser un factor decisivo en hacer avanzar o no, el trabajo de la organización, por ello requiere toda nuestra atención.
A todos nos gusta y preferimos hacer las cosas que sentimos que podemos hacer bien y aquellas se ajustan a nuestros gustos, en lugar que nos encomienden tareas que sintamos distantes de nuestras potencialidades o preferencias. La armonía de un equipo de trabajo se logra en gran medida por la capacidad que sienta cada uno de sus integrantes de aportar al trabajo del colectivo, por eso es muy importante conocer con la mayor profundidad posible a cada quien para que aporte en correspondencia con sus potencialidades.
Es muy importante la asignación de tareas o responsabilidades al equipo de trabajo o subordinados, que estén dentro del ámbito de sus posibilidades o que les demanden realizar un mayor esfuerzo en ese propio ámbito para cumplirlas, lo que se convertiría en un elemento motivador para el desarrollo del trabajo, en un reto, algo así como poner la varilla bien alta sabiendo que podemos esforzarnos más y alcanzarla. Cuando consideramos este importante detalle en la asignación de tareas o responsabilidades, es fácil notar el avance del trabajo en el corto y mediano plazo, porque las personas pondrán todo su empeño en hacerlas avanzar sin que tengamos que exigirles o insistirles mucho, desempeñándose con comodidad y voluntariedad, diríamos, como “pez en el agua”.
Hacer lo contrario puede resultar un obstáculo para alcanzar resultados, puede convertirse en un elemento desmotivador para el trabajo y es un error que se comete con cierta frecuencia en las organizaciones juveniles, al desconocer las características de las personas con las que trabajamos y asignarles tareas que superan sus posibilidades o se alejan de sus preferencias.
Ello trae consigo el retraso o la aparición de múltiples errores en su cumplimiento, porque como regla general, se asume el desafío de intentar cumplir la tarea, por disciplina o desconocimiento de la magnitud de la misma o de las potencialidades reales para cumplirla de quien la asume, y es cuando en el desarrollo de las actividades inherentes a la tarea, comienzan a surgir problemas que no se previeron antes y a dificultarse su cumplimiento, llegando en el mejor de los casos, a reasignarla a otra persona, tal vez con muy poco tiempo porque el retraso inicial acercó la fecha límite para su realización; y en el peor de los casos, a la imposibilidad de cumplirla y así perder la oportunidad de aportar o hacer algo útil para la sociedad, con sus correspondientes costos y significados, políticos, sociales, económicos o de otro tipo.
Y podíamos preguntarnos: ¿Qué pasa cuando aparece una tarea que no se corresponde con el ámbito de ninguno de los colaboradores que nos acompañan? Sin lugar a dudas debe asignarse a alguien y de igual manera debemos pensar o estudiar detenidamente, a cuál persona se acerca más la tarea que debemos asignar, quién pudiera cumplirla de mejor manera y para ello, debemos considerar algunos elementos. Primero que debemos dedicar más tiempo a explicar a la persona que hemos elegido las características del trabajo a realizar y cerciorarnos de que lo ha comprendido y entendido bien. Como será algo fuera o alejado de su ámbito o de sus preferencias, necesitará más de nuestra atención para interiorizarlo, por lo que debemos sentarnos con detenimiento a explicar los detalles de lo que se quiere, las particularidades de la tarea a realizar y pedirle después que nos explique lo que alcanzó a entender, para estar seguros que lo ha hecho correctamente.
También le demandará más tiempo para ejecutarla, tendrá que hacer un mayor esfuerzo, por lo tanto, debemos considerar en segundo lugar, la reasignación de algunas de sus tareas habituales a otras personas, para permitirle mayor tiempo y concentración en la nueva y difícil que le hemos puesto en sus manos. En tercer lugar, se hace imprescindible nuestro acompañamiento sistemático, cada cierto intervalo de tiempo revisar cómo avanza la tarea, cómo se desarrolla su cumplimiento, cuáles dificultades se presentan, para corregir las desviaciones y no dejar solo al subordinado con un trabajo que puede tornarse complejo o difícil. Sentirse acompañado por el jefe o algún otro compañero, se convierte muchas veces en factor clave de éxito para el cumplimiento de nuestras responsabilidades.
Pero este es el análisis desde la perspectiva del jefe, desde la del subordinado que recibe una tarea fuera de su ámbito de competencia es diferente. Este tendría que pedir a su jefe que le explique con detalle lo que se requiere, dejando en ese momento claramente establecido hasta dónde tiene libertades para desarrollar sus iniciativas e ideas, definiendo también en qué momentos consultar al jefe cualquier pequeño detalle que aparezca o las cuestiones más de fondo, para lo que es recomendable establecer también espacios o intervalos de tiempo para revisar todo el trabajo. Esto, más que todo, ayudaría al propio subordinado a cumplir en el mayor grado posible el trabajo que se le está encomendando.
También debe sugerir o indagar si algún otro compañero o persona puede ayudarle en lo que le corresponde hacer, si es que necesitará de algún apoyo adicional en tiempo, recursos, tecnología o de otro tipo. Estas necesidades pueden determinarse desde el principio o en el transcurso de la tarea, pero en cualquier caso, en cuanto se percate de ello debe hacérselo saber al jefe que le encomendó y de igual manera hacerlo si en algún momento siente que no puede cumplir lo que se le pide, para tomar a tiempo otras decisiones que permitan avanzar en lo que se necesita. En todos los casos, como subordinado, debe mostrar su interés en cumplir la tarea que le ha pedido y hacer su máximo esfuerzo porque así sea, debe considerar que por alguna razón han pensado que lo puede hacer y sería muy bueno responder satisfactoriamente a esa confianza.
De ese modo nos parece que pueden esperarse los mejores resultados de alguna tarea que no se corresponda con las características personales de quien la ejecuta, pero indudablemente siempre estará en dependencia de las circunstancias, de las personas y de la tarea en cuestión, por lo que el jefe, en su papel dirigente, siempre estará atento al desarrollo de la misma.
Debemos tener presente siempre que ser dirigentes no significa que debamos construir muros entre nosotros y aquellos que dirigimos, no significa que debamos tomar distancia para protegernos o para que nos sientan más importantes, más grandes o poderosos; antes que dirigentes somos seres humanos y como tal debemos comportarnos. Bajo cualquier circunstancia debemos tratar a los demás y exigir que nos traten como seres humanos, como seres racionales y sentimentales que somos, con nuestras virtudes y defectos, con nuestros problemas y aciertos.
Eso será mucho mejor recibido por nosotros mismos y por los demás que un trato distante, frío o mecánico, como si fuésemos autómatas, máquinas o animales, y con toda seguridad, redundará en el logro de mejores resultados en el trabajo y hasta en las vidas personales, porque en el trabajo de los dirigentes y organizaciones juveniles es muy importante armonizar la vida personal con el trabajo, es importante conseguir que el trabajo se convierta en algo placentero, gratificante y llevadero.
No podemos perder la perspectiva que el trabajo revolucionario requiere de hombres y mujeres felices, dignos y plenos, por lo que no podemos convertir las tareas que desempeñamos en un martirio para nadie, en fuente de disgusto o malestar; debemos procurar y lograr que el trabajo sea humanamente gratificante, donde experimentemos todos los días la satisfacción por lo que hacemos, el aprendizaje de nuevos elementos y la adquisición de nuevos valores que nos enriquezcan como seres humanos, donde el avance de las tareas se convierta en elemento motivador para poner más de nosotros, para esforzarnos más y lograr mejores resultados, donde el trabajo consciente y voluntario tenga un rol preponderante en nuestra actividad, donde el cumplimiento de objetivos, metas y propósitos nos motive a un mayor avance y donde sintamos el bienestar de la realización personal y colectiva a partir de lo que hacemos.
De modo que, valorar y estimar correctamente, en sus reales dimensiones, las características y potencialidades de las personas que nos acompañan en el trabajo, se convierte en un factor clave de éxito para hacer avanzar a la organización; y es también una manera de actuar en correspondencia con los principios revolucionarios.
Un factor que nos limita en el logro de la correspondencia entre esfuerzos y resultados, es la sobre valoración de nuestras fuerzas y capacidades. El arrojo juvenil, el ímpetu, la fuerza, el deseo de hacer y transformar inherente a las edades más juveniles, especialmente en los jóvenes revolucionarios, nos conduce en muchos casos a sobreestimar nuestras reales potencialidades de hacer y transformar, a sobre evaluar nuestras capacidades. Muchas veces este hecho de sobrevaloración se combina con la subestimación de las condiciones del entorno donde desarrollamos nuestro trabajo; y ambas cosas, por separado pero mucho más en combinación, pueden resultar muy peligrosas en el desarrollo del trabajo porque pueden conducir al planteamiento de metas ambiciosas y cuando enfrentamos la realidad, sólo verlas cumplidas en una pequeña proporción, derivando en malestares, disgustos, inconformidades y tal vez frustración.
Por eso es recomendable considerar algunos elementos para evaluar en su real dimensión las potencialidades de nuestro trabajo y de la organización, así como para valorar correctamente las condiciones del entorno donde lo desarrollamos. En primer lugar requerimos de información, poseer la información necesaria y suficiente para realizar correctas evaluaciones, y pudiéramos preguntarnos ¿Cuál es la correcta magnitud para la información suficiente? Tal vez poseemos mucha información pero podríamos desconocer algún detalle que resulte decisivo en algún momento, de modo que en cualquiera de los casos, tal vez nos falten ciertos requerimientos de información para tomar las mejores decisiones; por tanto, trabajar con la visión de requerir mayores volúmenes de información antes de decidir, puede ser un método que resulte de gran ayuda.
En el propósito de informarnos adecuadamente para la toma de decisiones, resulta imprescindible conocer los elementos clave del entorno para las decisiones que debemos tomar, identificarlos, evaluarlos y tener información sobre cada uno de ellos: sus niveles de desarrollo, sus tendencias hacia el futuro, la capacidad o manera en que puedan influir sobre las decisiones que tomaremos y otras particularidades. En otro orden, la información clave de la organización que dirigimos está relacionada con sus niveles de estructuración y de funcionamiento, la organización del trabajo, la capacidad de sus diferentes estructuras para actuar y transformar, el estado político y moral de sus integrantes, la disposición a seguir los lineamientos que tracemos.
Todo ello se logra mediante un adecuado sistema de información interno, pero sobre todo, con el intercambio permanente con las estructuras de base, constatando personalmente el estado real de las cosas, viendo con nuestros propios ojos y tocando con nuestras propias manos.
Resulta de vital importancia la obtención de la información de fuentes diversas, más de dos siempre que sea posible. Ello reduciría el riesgo de manejar informaciones erróneas. Pongamos un ejemplo, supongamos que en una visita a estructuras de base de la propia organización podemos comprobar el estado organizativo y de preparación de esos niveles de la estructura. Sería interesante pedir después esa misma información según el sistema de información que tenga establecido la organización y contrastarla o cruzarla con lo que vimos durante la visita. Podríamos considerarnos personas felices si no encontramos diferencias.
Y esto es lo que debemos hacer siempre que requerimos alguna información, buscar más de una vía para obtenerla, y menciono buscarla porque en ocasiones hay que salir tras lo que necesitamos, de modo que también debemos identificar dónde están o quienes poseen las fuentes de la información que necesitamos.
Una vez que tengamos la información que consideremos suficiente, estaremos en mejores condiciones para diagnosticar adecuadamente las potencialidades de la organización, del equipo de trabajo y del entorno en el que nos desarrollamos y es recomendable que hagamos este tipo de evaluaciones en colectivo, para reducir la subjetividad de la evaluación. Generalmente, un trabajo en equipos con un buen nivel de información, conduce a mejores diagnósticos, para lo que también es necesario utilizar las técnicas o herramientas adecuadas, de las que existen muchas en la bibliografía sobre Técnicas de Dirección.
Como parte del diagnóstico, pero mejor previamente, es importante determinar bien el ámbito de acción de la organización, definir y conocer bien hasta dónde podemos llegar en lo que hacemos, hasta dónde llega nuestro alcance y poner cuidado en no sobrepasar esos límites, en no pretender más allá de lo que podemos o de lo que originalmente se concibió para la organización. Centrarse en lo que nos corresponde hacer y en los marcos o escenarios definidos resulta vital para cumplir los propósitos y objetivos que tracemos y lograr la correspondencia entre esfuerzos y resultados. No perder de vista esta perspectiva puede resultar determinante ya que en muchas ocasiones ponemos atención, esfuerzos y energías en aspectos no concebidos para nuestro trabajo, alejados de la misión de la organización, a costa de dejar a un lado nuestras responsabilidades fundamentales.
Por último, es importante y resulta siempre útil, pedir la opinión de personas conocedoras del trabajo de la organización y de su entorno, o que al menos posean más experiencia que nosotros. Siempre nos proporcionarían una visión diferente de lo que hemos estado analizando, una visión desde otra perspectiva, pero sobre todo, a partir de experiencias anteriores. Es un detalle que muchas veces también resulta vital en el desarrollo y el éxito del trabajo.
Definiendo objetivos, metas y propósitos.
Otro aspecto a considerar para alcanzar la correspondencia entre esfuerzos y resultados, es la definición clara y precisa de los objetivos de trabajo, de los fines y propósitos del trabajo a realizar y del cómo alcanzarlos. Se trata de determinar hacia dónde vamos, a partir de una evaluación objetiva de las potencialidades del equipo de trabajo y de la organización, así como del entorno en el que se desenvuelve, considerando además las condiciones que se tienen para desarrollar el trabajo (condiciones de recursos humanos, materiales, financieros y otras condiciones del entorno que influyen en el desarrollo de las tareas). Sin estas evaluaciones previas y que deben realizarse en colectivo para que surtan un mejor efecto, no se podrá realizar una planificación precisa del camino a seguir.
Cuando hay claridad en los objetivos y metas podemos centrar los esfuerzos en esa dirección. De no hacerlo, con seguridad malgastaremos tiempo, esfuerzos y recursos en la búsqueda de qué hacer y cómo hacerlo, ensayando una y otra alternativa sin llegar a los resultados esperados. Es un error que suele repetirse entre los dirigentes más jóvenes y que les desestimula y desalienta al sentir que se va por la borda el esfuerzo y trabajo de mucho tiempo. Muchas veces hacemos sacrificios personales para dedicarle tiempo y esfuerzo al trabajo y cuando esos sacrificios no son compensados con los resultados, puede resultar en una situación chocante y desestimuladora.
Dirigir por objetivos de trabajo es uno de los métodos más difundidos en todo el mundo, entre otras razones, por ser relativamente simple y de fácil adaptación y aplicación a diferentes tipos de organizaciones. Por las características de las organizaciones juveniles, nos parece que es la dirección por objetivos uno de los métodos más apropiados que puedan emplearse para conducirlas.
Para poder definir bien los objetivos del trabajo, es preciso partir del propósito de la organización, de las razones por y para las que existe la organización en cuestión, su razón social, su responsabilidad ante la sociedad, los fundamentos que le dieron origen, sencillamente el para qué existe la organización. Esta debe ser la brújula que marque el camino para la definición de objetivos, propósitos o metas; lo que debemos poner siempre en el horizonte para no perderlo de vista y todo lo que hagamos o nos propongamos, debe estar encaminado en esa dirección.
En segundo lugar, debe considerarse el momento en que se encuentra la organización, su situación actual, su estado en el presente y las tendencias a futuro, analizando todas las potencialidades y dificultades, sus carencias y errores, sus posibilidades reales para hacer y las experiencias anteriores, además de considerar las fuerzas y amenazas del entorno, como se mencionara anteriormente. Una manera de definir los objetivos es verlos como lo que es necesario hacer, a partir del estado actual, para alcanzar o cumplir con los propósitos de la organización; la brecha existente entre lo que somos y lo que queremos ser.
Debe considerarse también en el momento de definir los objetivos, como tercer elemento, lo que la sociedad o el entorno requieren, demandan o necesitan de la organización, las exigencias implícitas o explícitas que le hacen. Siempre trabajamos para un público, para un sector de la sociedad, para brindar un aporte al desarrollo social, para atender determinadas necesidades, entonces, ello debe tener un peso importante cuando definimos los propósitos y metas de la organización.
Los objetivos de trabajo deben ser claros y precisos, con una redacción que todos puedan entender e interpretar correctamente; deben ser alcanzables, posibles, creíbles, lo que no significa que deban trazarse metas fáciles, más bien los objetivos deben constituir un reto para la organización y para cada uno de sus integrantes, algo que sepamos que puede alcanzarse pero que requerirá de un esfuerzo, un trabajo que nos permita alcanzarlos, y esto los convertirá en elementos motivadores para el trabajo, en una especie de desafío para dirigentes e integrantes de base. Deben ser entendibles y fáciles de interpretar, alcanzables y posibles, permitirá que todos los implicados, dirigentes de todos los niveles y los integrantes de la base, se apropien de los mismos y los incorporen en su acontecer.
Este proceso de apropiación es la piedra angular para el cumplimiento de los objetivos, sin ello no tendría sentido su formulación. La razón de ser de los objetivos y metas es que los integrantes de la organización los hagan suyos y trabajen por su cumplimiento. Si algún o algunos de los objetivos o metas no son asumidos, comprendidos o interpretados por los integrantes de la organización, la directiva debe pensar en su reformulación. Es apropiado recodar que los dirigentes existen para hacer funcionar a las organizaciones y la correcta definición de objetivos y metas, es una manera para lograrlo.
Cuando tenemos un objetivo a cumplir en el largo plazo, es preferible dividirlo en objetivos parciales, dividirlo en etapas para su cumplimiento. Es más fácil para los jóvenes asimilar las cosas en el corto plazo que las del largo plazo, como regla general los jóvenes ponen más emprendimiento en lo que se les viene encima y van dejando para después lo que está más distante en el tiempo, casi siempre para cuando se aproxima la fecha límite; entonces un objetivo a cumplir en el largo plazo y que requiera de acciones periódicas, se verá como algo distante, dejándolo a un lado para poner en primer lugar, acciones como tareas de más inmediato plazo, la relación con la pareja, la diversión y la recreación, etc. Por eso es recomendable convertir en varios objetivos de corto plazo, algún propósito que sepamos sea necesario cumplir en el largo plazo, para que sea mejor asimilado por los dirigentes e integrantes de la base.
Un cuarto elemento de importancia en el momento de definir los objetivos, es que estos deben ser medibles, cuantificables, evaluables, lo que permitirá tanto a la directiva como a las estructuras de base, ir midiendo su cumplimiento en el transcurso del tiempo, evaluándolos en diferentes momentos del trabajo de la organización según los intereses de quien evalúa. Este constituye otro elemento vital en el ejercicio de la dirección de una organización: la evaluación paulatina de los objetivos de trabajo, de las metas que haya trazado, su medición periódica, la revisión del avance o no en la materialización de los mismos.
Para lograr una buena correspondencia entre esfuerzos y resultados, es imprescindible evaluar los objetivos periódicamente, darles un seguimiento que permita corregir las desviaciones o errores que se presenten en su implementación, incorporar lo que pudimos obviar en un momento, adecuarlos a nuevas circunstancias que surjan o replantearnos alguna tarea para su cumplimiento. Todo ello será parte de la batalla por ejercer una dirección efectiva.
Acciones como la preocupación constante por lo que se hace, la ocupación personal por las cosas más importantes y definitorias, el estímulo continuo a quienes definen los resultados del trabajo, el reconocimiento de lo alcanzado y de lo que falta, constituirán elementos adicionales que coadyuven a alcanzar los propósitos de la organización. Otras acciones de seguimiento y control pueden implementarse de acuerdo a las características de las tareas u objetivos a cumplir, como la definición de indicadores para medir el avance, las visitas sistemáticas a las estructuras de base, la participación personal y directa en la ejecución de las tareas, o el despliegue de los equipos de trabajo para acompañar a los integrantes de la base en sus labores.
De igual manera resulta imprescindible evaluar cuánto se corresponde con los objetivos planteados inicialmente, los resultados que alcancemos de nuestro trabajo, determinar cuánto se acerca o se alejan de lo que nos propusimos al inicio. Estas evaluaciones finales nos permitirán finalmente conocer si realizamos un buen ejercicio de planificación y diagnóstico de nuestras capacidades y ganar en experiencia, aprendiendo tanto de lo que resultó satisfactorio como de lo que no saliera correctamente.
No tener bien definidos y claros los objetivos, metas y propósitos; no hacer partícipe de ellos al colectivo, no evaluarlos periódicamente, será un camino seguro para no alcanzar la correspondencia entre esfuerzos y resultados.
Permitir que evalúen nuestro trabajo.
Por otro lado debemos poner nuestro trabajo en la mira y evaluación del colectivo y de las personas para las que trabajamos. Escuchar y evaluar sus criterios, sugerencias y aportes será también de gran ayuda. Conocer la percepción de las personas para las que trabajamos sobre lo que hacemos, es de importancia vital para alcanzar la correspondencia entre esfuerzos y resultados, diría que es un elemento definitorio en esa dirección. A veces creemos que estamos haciendo lo mejor del mundo, el mejor trabajo, que logramos dar en el blanco o impactar donde justo se necesitaba y esa puede resultar una visión completamente equivocada si parte sólo de nosotros mismos.
Nos debemos a un público, a un sector de la sociedad y la realidad de este asunto la tienen esas personas, quienes reciben los resultados de nuestro trabajo, la gente para la que trabajamos, por eso debemos someternos sin temor a su escrutinio y propiciar espacios o momentos para que nos hagan saber sus opiniones. Sólo esto nos permitirá aproximarnos lo más cerca posible a la verdad y tener una percepción más real sobre el rumbo de lo que hacemos. A ellos nos debemos y tienen todo el derecho del mundo para evaluarnos, emitir sus opiniones y hacer críticas o sugerencias, y nosotros tenemos el deber de escucharles y atenderles.
Por lo tanto, resulta muy útil crear espacios con estos propósitos, generar mecanismos para que la gente, tanto los que dirigimos como los beneficiaros finales de lo que hacemos, expresen lo que sienten sobre nuestro trabajo y para ello podemos emplear técnicas grupales, sondeos de opinión, encuestas, entrevistas, entre otros métodos de recogida de información, pero para los dirigentes juveniles resultará de mucha utilidad el intercambio personal con subordinados, dirigentes de otros niveles o regiones, pero sobre todo, con los integrantes simples de las organizaciones de base, aquellos que no tienen ninguna responsabilidad y sólo militan en la base.
En esta dirección es importante que el dirigente procure atender a toda persona que se acerque con un planteamiento, ya sea en la oficina o de manera más informal. Todo planteamiento, inquietud, sugerencia o queja es válida y puede resultar importante, por tanto, lo mejor sería brindarle una atención personal.
Y hay que tener cuidado con algo, en hacer una adecuada combinación de los espacios formales con los informales porque muchas veces la gente se limita a plantear lo que siente en los espacios formales. A muchas personas no les gusta o no les resulta fácil expresar lo que piensan delante de los demás, por diversas razones como el miedo escénico, el carácter introvertido, el temor a que su opinión “levante ronchas” por oponerse a otros criterios, o que resulte un tema polémico y no sea en público el mejor momento para plantearlo, o que reciba represalias por lo que dice; entonces un dirigente debe propiciar también el acercamiento a los integrantes de la base en espacios informales, donde la gente pueda expresarse con más confianza y libertad, en un ámbito más personal y confidencial, donde puedan intercambiar y explicar mejor sus planteamientos.
En esos intercambios la gente siempre aprovecha la oportunidad para plantear los asuntos que más le preocupan, los problemas más acuciantes o graves que pueden ver desde su nivel y en ocasiones, son cuestiones medulares o de peso que escapan a la vista de los directivos. Son momentos que deben ser bien aprovechados por el dirigente, de cualquier nivel, para retroalimentarse, conocer el pulso de las diferentes situaciones y dar respuestas o soluciones a aquellas cuestiones que estén en su mano en ese preciso momento.
Por poco tiempo que se le dedique a esta actividad, siempre resultará de mucha utilidad la información que se logre captar y es muy recomendable para los directivos programar siempre en su agenda y propiciar, como método de trabajo, espacios de tiempo con este propósito, tanto en el trabajo cotidiano como en trabajos voluntarios, o visitas y recorridos que se realicen a otros lugares. En muchas ocasiones, la idea simple de alguien que ejecuta directamente el trabajo que orientamos, se convierte en piedra angular de la solución que no encontramos a los problemas.
Muchas veces la gente siente que tiene algo valioso que decir, algo que aportar para el mejor desarrollo del trabajo y pueden aguardar semanas, meses o años por la oportunidad para hacerlo; entonces debemos abrir espacios a esas oportunidades, dejar que la gente que nos acompaña sienta que le atendemos y que le tomamos en cuenta, que escuchamos sus criterios y que forman parte de la organización para la toma de decisiones, que pueden participar, ayudarnos y acompañarnos en el difícil arte de decidir.
Habitualmente la gente que se acerca a un dirigente a plantear alguna sugerencia, inquietud, queja, preocupación o cualquier cosa que plantee, lo contará ipso facto a sus compañeros más cercanos de trabajo, a sus amigos y familiares, porque con toda seguridad, estos conocerán tanto del problema como de la intención de plantearlo a algún dirigente, y contarles será una manera de generar la paz interior que brinda soltar lo que nos atraganta, entonces sus compañeros, familiares y amigos seguro le contarán a otros y todos estarán esperando las reacciones a los planteamientos, las respuestas y cambios que se deriven de lo planteado.
De modo que es apropiado responder siempre a lo que nos plantean, atender personalmente hasta el final todo planteamiento que se nos haga, y a veces puede ser de manera tan sencilla como enviar una nota a esa persona que se nos acercó comunicándole que sus opiniones fueron consideradas por la dirección y que ayudaron a tomar ciertas decisiones, razón por la que se le agradece y se le invita a seguir contribuyendo a que realicemos un mejor trabajo. Sería una manera de estimular la participación y el trabajo colectivo, que siempre generan mejores resultados que actuar sólo a título personal o de un grupo reducido de personas que sienten tener toda la verdad.
Un método interesante para generar la participación en la toma de decisiones, es invitar a integrantes de la base a participar en los espacios donde se toman las decisiones (reuniones, talleres y demás), haciéndoles saber de antemano los temas a tratar y la necesidad de escuchar sus opiniones al respecto, para que participen con una mínima preparación y pueda realizar sus mejores aportes. Una o dos personas sin responsabilidades de ningún tipo, integrantes simples de la base, pueden invitarse a estos espacios, tal vez no a toda la jornada, pero sí a los momentos donde más nos interesen sus opiniones, considerándolas también una manera de evaluación de lo que hacemos como dirigentes.
Otro método que puede emplearse es la recogida de opiniones espontáneas, las cosas que la gente dice sin presiones y con total libertad, en cualquier lugar o momento (en los pasillos, durante los almuerzos o recesos, en las actividades informales, etc.). Siempre se conocerán por esta vía las cuestiones que más preocupan al colectivo, las críticas más agudas que tengan que hacer a la organización o a la directiva de la misma, las razones más fuertes que tenga alguien para seguir o abandonar las tareas. Resultará de mucho interés e importancia para el trabajo de la organización, desarrollar un método para captar el sentir espontáneo de la gente, aquello que brota del alma expresado en palabras, para conocer las necesidades, preocupaciones, críticas o sugerencias que siempre hacemos los humanos sobre todo lo que nos rodea. Las organizaciones políticas de la revolución cubana han desarrollado, con un alto grado de efectividad, este método.
Para utilizar el método de las opiniones espontáneas es importante preparar previamente a un número de personas, sobre todo que sean muy sinceras consigo mismas, que estén dispuestas a realizar un trabajo tan delicado e importante, poniendo especial cuidado en dos principios claves y definitorios en su correcta aplicación: no revelar las fuentes de información ni de sesgar o incorporar valoraciones personales a la información recopilada. Sus funciones serían sólo la de transmitir las opiniones, cualesquiera que estas sean, sin adornos ni recortes, servirían como vasos comunicantes entre los niveles más bajos e intermedios y la directiva de la organización. Para recoger las opiniones pueden auxiliarse de las que escuchen de la propia voz de la gente, especialmente en los espacios informales, pero también pueden implementar buzones de opinión o alguna herramienta informática que las facilite, cuidando siempre de los dos principios básicos.
También es imprescindible montar un sistema de recogida y sistematización de la información, que entre cientos o miles de opiniones, las aglutine por temáticas y, tal vez, por niveles de importancia, incluso pudiera particularizarse la zona geográfica o región donde se emiten los criterios, si es que fuera de interés para la dirigencia. Este sistema puede funcionar todos los días, con frecuencia semanal, quincenal o mensual, en dependencia de las características e intereses de la organización, o cada vez que ocurra un suceso de tal importancia que interese conocer la opinión espontánea de la gente.
Con seguridad aparecerán más de una vez, críticas o cuestionamientos y no debemos temer a eso, debemos ser abiertos y receptivos con ello, pensar que quien las hace, desea que hagamos mejor nuestra labor y que su opinión se encamina en esa dirección. Cada señalamiento a lo que hacemos puede constituir un motivo de reflexión y revisión del trabajo, una oportunidad para perfeccionar lo que hacemos y para hacer avanzar los propósitos de la organización. Asumirlo de esa manera nos permitirá con seguridad mejorar nuestros resultados y optimizar los esfuerzos.
Planificación y organización del trabajo.
Una gran parte del esfuerzo y las energías de los dirigentes juveniles se pierde por la falta de planificación y de organización en la ejecución de las tareas. La planificación y la organización del trabajo guardan una estrecha relación con la optimización de los esfuerzos y el logro de resultados.
Como regla general, las tareas juveniles comienzan a desarrollarse, sin detenerse mucho los dirigentes a avizorar el futuro, a planificar el curso de las acciones y prever las posibles fallas que puedan ocurrir; comienzan a ejecutarse sin medir previamente todas las potencialidades o dificultades de la organización o el entorno para cumplirlas. El ímpetu juvenil conduce a tomar acciones sin el análisis previo de lo que pueda favorecer o entorpecer los propósitos planteados. En el mejor de los casos se esbozan de manera general los aspectos más relevantes para el cumplimiento de la tarea, quedando claramente definidos, pero pasando por alto detalles que pueden ocasionar múltiples dificultades y dar al traste con el objetivo planteado, precedidos por la realización de numerosos esfuerzos en la rectificación de los errores en el intento de hacer avanzar la tarea de la forma originalmente concebida.
De modo que es imprescindible para alcanzar la correspondencia entre esfuerzos y resultados, la planificación de lo que queremos realizar y la organización de los recursos necesarios para ello.
Una vez definidos con claridad los objetivos, propósitos y metas, como dirigentes de la organización o de un área de esta, debemos pasar revista a los recursos a nuestra disposición, especialmente a los recursos humanos, las personas con las que contamos, por el carácter decisivo que adquieren en el logro de resultados, especialmente en las organizaciones juveniles. Para ello es importante conocer las particularidades de cada quien para asignarles tareas que resulten cumplibles en los plazos de tiempo de que disponemos, como se explica al inicio de este trabajo. Esa sería una manera pro exitosa de organizar el trabajo: asignar a cada persona las tareas y responsabilidades acorde con sus características personales. Sería una fórmula para garantizar más del cincuenta por ciento del cumplimiento de la tarea. De este modo habrían menos excusas para no hacerlo bien.
Otra particularidad que nos ayuda a garantizar el éxito, es asignar personalmente a cada subordinado o compañero las tareas, garantizando así que la explicación que reciban sea exactamente como queremos darla y sobre todo, que entiendan la responsabilidad que le hemos asignado, tal y como queremos que lo entiendan, para lo cual es recomendable pedirles al final que nos digan lo que han entendido de la explicación que han escuchado. Para actuar de esta forma hay que programarse el tiempo y momento necesario. Es preferible dejar de hacer alguna cosa por diez o veinte minutos para explicar personalmente a alguien la tarea que queremos encomendarle, antes que encargar a otro que lo haga por nosotros y correr el riesgo de que la explicación y sobre todo la comprensión, sean muy diferentes a lo que queremos, demostrándose al cabo de un tiempo que la tarea estuvo mal orientada, y tengamos entonces que dedicarle nuestro tiempo a rectificar los errores o reorientar la tarea.
Si no quedara otra alternativa que delegar en alguno de nuestros subordinados la explicación de una tarea a otra persona, entonces debemos propiciar en algún momento un encuentro con quien encomendamos la ejecución de la tarea para comprobar que ha entendido las cosas tal y como son o corregir alguna desviación, si fuera el caso. Las malas interpretaciones es algo que suele suceder cuando delegamos pero aun delegando, tenemos la responsabilidad por lo que se hace, por eso debemos comprobar que las cosas resulten como se requieren para el avance del trabajo y que no manifiesten tendencias por malas interpretaciones transmitidas de unos a otros.
Es muy útil en el momento de asignar las tareas, definir y explicar también la manera, forma o procedimiento que utilizaremos para medir el cumplimiento de las mismas, particularizando en los indicadores a utilizar para comprobar su avance y la frecuencia en que serán revisados. Este detalle, además de ser un elemento de presión y control para quien ejecuta la tarea, constituirá a su vez un elemento de motivación para su cumplimiento. Recordemos que la motivación es un poderoso motor que mueve a los seres humanos en todos sus ámbitos de acción y debemos propiciar como dirigentes, elementos motivadores del trabajo, en correspondencia con las características y propósitos de la organización, así como de sus integrantes.
En materia de planificación y organización del trabajo lo más recomendable es hacerlo en colectivo, contar con los criterios y aportes de otros para evitar posibles errores o visiones erróneas si partieran sólo de nosotros. Recordemos que la inteligencia colectiva es siempre superior a las individualidades, por más brillante que pueda resultar una persona. Otro detalle importante a considerar en momentos de organizar y planificar es la mezcla de sexos entre quienes lo hacen. Está debidamente comprobado que hombres y mujeres poseemos diferentes maneras de ver el mundo y siempre es saludable contar con ambas visiones para definir las acciones de la organización; de ese modo tendremos mayor seguridad que reflejamos los intereses de todos en lo que hacemos.
De igual manera es saludable considerar la mezcla de razas, procedencias sociales y niveles culturales, entre otros rasgos que puedan generar distinciones entre los seres humanos y que estén presentes en la organización. Y no digo que deba estar un representante de cada grupo étnico o cultural entre quienes organizan y planifican, pero sí que es mejor si están representados, si sus opiniones e intereses son tomados en cuenta; traer a la mesa sus sugerencias, sus criterios, sus inquietudes, pueden ser elementos de gran ayuda y en algunos casos definitorios.
Otro elemento que puede resultar crucial para el trabajo es la planificación de los imprevistos. Cuando estamos organizando o planificando nuestro trabajo, las actividades y tareas de la organización, debemos pensar en los posibles problemas que enfrentaremos, en las cosas que pudieran salirnos mal y poner en riesgo el buen desenvolvimiento de lo que pretendemos hacer. Ello nos permitirá entonces, planificar las posibles acciones correctivas, brindándonos la posibilidad de tomar otra vía para llegar al mismo propósito y ahorrarnos tiempo, malestares y disgustos en buscar una solución no prevista anteriormente.
Siempre ocurren imprevistos, algunos podemos estimarlos y otros no, pero resulta sumamente útil adoptar como método de trabajo la preparación para los que consideramos puedan ocurrir, crearía en nosotros una cultura de responder por anticipado a las contingencias y nos ayudaría a estar mejor preparados para enfrentar aquello que no previmos. Pensemos en la movilización de militantes de la organización para un acto, marcha o desfile, donde seguramente habrá que utilizar transportes colectivos. Podemos estimar que algún ómnibus, si fuera el que utilizamos, puede sufrir una rotura o avería, y podemos planificar previamente, cómo responder ante dicha contingencia; pero sería difícil estimar que el ómnibus se incendiara o cayera por un despeñadero, sería una situación insólita y frente a la que es difícil prepararse de antemano.
Otro elemento a tener en cuenta y que puede resultar de mucha utilidad en la planificación y organización del trabajo, es considerar siempre la peor variante posible, prepararnos para enfrentar la peor adversidad, la situación más comprometida y difícil frente a la que podamos estar en algún momento. Ello pondría a prueba nuestra capacidad de respuesta y de compromiso frente a las tareas. Digamos, siguiendo el mismo ejemplo anterior, que se nos pide movilizar a quinientas personas y sólo se presentan veinte. ¿Cómo haríamos para multiplicar esos veinte por otros veinte y acercarnos a los quinientos que nos pidieron? Prepararnos para la peor variante, siempre nos pondrá en condiciones de enfrentar de mejor manera cualquier otra variante que se nos presente, que no sea la peor.
Suele ser muy útil crear reservas de recursos siempre que sea posible, ello nos ayudaría a responder mejor ante los imprevistos y a las peores situaciones, a cumplir con mayor comodidad las tareas que nos hemos planteado. Si en el ejemplo que seguimos pidiéramos a cien personas estar listas por si se necesitan, sería fácil convocar a cincuenta de ellas si sólo se presentaran 450 para la movilización y cumplir así con el compromiso de las quinientas. La creación de reservas, por mínimas que puedan ser, puede salvarnos de muchos momentos o situaciones difíciles.
Un elemento definitorio en la creación de posibles reservas, es el uso racional y adecuado de los recursos puestos a nuestra disposición para el cumplimiento de las tareas de la organización. Los dirigentes juveniles suelen malgastar los recursos a su alcance, haciendo un uso indiscriminado de estos en muchos casos, desperdiciándolos o subutilizándolos muchas veces. También se presenta frecuentemente la situación que en determinados niveles de la organización existen en abundancia todo tipo de recursos, mientras que en otros niveles escasean. Entonces resulta de mucha utilidad tomar conciencia en el uso y manejo racional de los recursos para ir creando reservas, en la medida de las posibilidades, haciendo de ellos la distribución más equitativa posible. Poseer los recursos mínimos que necesitamos para el trabajo, será otro elemento que nos ayudará a lograr la correspondencia entre esfuerzos y resultados, y debemos procurar que lleguen a todos los niveles de la organización para facilitar el trabajo y el logro de resultados.
Como dirigentes debemos contribuir a la formación de los equipos de trabajo que nos acompañan, es una tarea inherente al ejercicio de la dirección, en cualquier nivel de que se trate. Como parte de esa necesaria formación y de la planificación y organización del trabajo, es saludable desarrollar la capacidad de la multitarea, enseñar o educar a nuestros subordinados y equipos de trabajo a planificarse y organizarse para atender más de una tarea al mismo tiempo, para responder a más de una exigencia a la vez. En la medida que seamos capaces como jefes de atender más de una tarea a la vez, estaremos en mejores condiciones de educar y exigir a los subordinados el empleo de esta práctica, y en la medida que nuestros compañeros de trabajo logren articular este método de trabajo, más eficiente y dinámico será nuestro equipo y mejores serán sus resultados.
La tendencia o costumbre de atender una sola tarea y sólo una, es un pesado lastre que acompaña a muchos dirigentes juveniles, retrasando la atención y solución de los problemas y conduciendo a la ineficiencia en el trabajo. Cada vez más el mundo en el que vivimos es más dinámico y el entorno que nos rodea se mueve también a ritmos acelerados, por lo que debemos adoptar la capacidad de desarrollar la multitarea para responder de manera más acertada a los cambios y exigencias del entorno sobre nuestro trabajo y el de la organización. Es un camino para lograr la correspondencia entre esfuerzos y resultados.
Cuando nuestro trabajo está organizado correctamente y existen adecuados niveles de planificación, podemos identificar con facilidad los aspectos más importantes a los que debemos poner atención, aquellos que debemos priorizar por su importancia y trascendencia. Centrarnos en lo más importante, en los aspectos clave o decisivos, es otro elemento que nos ayudará a conseguir la correspondencia entre esfuerzos y resultados. Es habitual y otro error que se comete, que los dirigentes juveniles presten atención a elementos de menor importancia en su trabajo, muchas veces que adquieren carácter de urgencia, dejando de atender aquellos más importantes que poseen carácter estratégico y decisivo para la organización, siendo un reflejo de la falta de planificación y organización del trabajo.
Escuchando consejos y sugerencias.
El arrojo para asumir el reto que nos hemos o nos han impuesto, el entusiasmo juvenil y la ineludible inexperiencia, conduce en muchas ocasiones a cometer errores en el ejercicio de la dirección o en la conducción de organizaciones o grupos de personas, especialmente si no contamos con mentores o asesores, personas que nos ayuden a encontrar la mejor manera de hacer cada cosa, que nos transmitan sus experiencias y conocimientos en la actividad de dirigir. Siempre resulta saludable consultar o conocer la opinión sobre lo que hacemos de algún agente externo a la organización, alguien conocedor de nuestro trabajo. Las visiones y puntos de vista de otros, nos permitirán visualizar aspectos que quizás no vislumbramos pero que pueden resultar definitorios en muchos casos. Como ya hemos explicado, siempre resulta saludable contrastar nuestras visiones con las de otros, para tener una imagen más nítida del ambiente que nos rodea.
En otros casos, los dirigentes juveniles cuentan con asesores, mentores o tutores pero suelen desconocer o no escuchar los consejos o sugerencias que estos les brindan, pensando que la manera que tienen de ver las cosas es la más clara y completa de la situación, o que es la que más se ajusta a lo que quieren hacer, ignorando así la experiencia de quien les habla, olvidando que las vivencias de los asesores o mentores pueden ser de mucha utilidad y que su voluntad también es la de lograr los mejores resultados posibles.
Otra manera de equivocarnos frecuentemente es desconociendo las opiniones, aportes, valores del equipo de trabajo que nos acompaña y nos lanzamos en solitario a pretender hacerlo todo como por arte de magia, como si tuviésemos las fórmulas para la solución de cada problemática que se presente. Las opiniones y consideraciones de las personas que integran el equipo con el que trabajamos suelen ser valiosas y de gran utilidad en la mayoría de los casos y lo mejor es considerarlas y tomarlas en cuenta, brindando la posibilidad de que nos expliquen detalles de lo que piensan, opinen sobre lo que estamos pensando y sugieran alternativas de solución para las problemáticas. Con seguridad ello conducirá a tomar las mejores decisiones posibles.
Muchas veces también obviamos los criterios de compañeros de la base, amigos o personas sin cargos ni distinciones que se nos acercan o nos hacen llegar sus puntos de vista, preocupados por alguna problemática, situación o tendencia de la organización o del grupo al que pertenecen. Cuando esto ocurre debemos prestarle mucha atención porque generalmente no resulta fácil para alguien de la base acercarse a un dirigente de cierto nivel, por las tensiones sicológicas que ello representa o por otro tipo de prejuicios que acechan el comportamiento humano, y sólo algo realmente preocupante o que puede ser o resultar trascendente, le motivará lo suficiente para vencer esas barreras.
Este hecho de por sí merecerá toda nuestra atención porque también significa que esa persona siente que sus dirigentes de la base son incapaces de solucionar o atender lo que vienen a plantear y con seguridad será algo que afecta a quien se acerca, al grupo de personas que le rodean o a toda la organización. En ocasiones la intención de los planteamientos es sólo sugerir cómo hacer mejor determinada cosa, determinado procedimiento o política, e igual tiene mucho valor porque viene de quienes tienen que ejecutar y concretar todas las decisiones que implementamos como directivos. Es el más cercano criterio valorativo de la verdad, un camino muy seguro y que podemos seguir para alcanzar el éxito en nuestros propósitos y los de la organización.
Por lo tanto, consideramos que el intercambio permanente, claro y objetivo entre dirigentes y militantes de base, resulta un método exitoso en la dirección de cualquier organización o grupo de personas. Conocer permanentemente y de la manera más directa y clara posible, cómo se proyectan en la base las personas que dirigimos, cómo interpretan las políticas que emanamos, cómo las ejecutan, cómo las asimilan, será una manera muy eficaz de realizar nuestro trabajo como dirigentes y un vehículo para lograr la correspondencia entre esfuerzos y resultados. En este trabajo hemos abordado con anterioridad algunos métodos para lograr este tipo de intercambio.
A modo de conclusiones.
Las potencialidades de un dirigente serán medidas, la mayor parte de las veces, por los resultados que pueda alcanzar en cada una de las tareas que ejecute, especialmente por la sagacidad de lograrlos con el menor esfuerzo posible. No será igualmente evaluado un dirigente que alcance resultados a partir de un menor esfuerzo, a otro que para llegar a iguales resultados, tenga que realizar un mayor esfuerzo y emplear mayores tiempos y recursos.
La combinación de factores como la utilización racional de los recursos humanos a partir de sus potencialidades y características; la definición clara de objetivos y metas, su seguimiento y evaluación periódica; y la planificación y organización del trabajo, determinarán en alto grado el propósito de lograr la correspondencia entre esfuerzos y resultados. Es por ello que los dirigentes juveniles deben prestar especial atención a la conjugación de estos factores, propósito en el que puede resultar de mucha utilidad, escuchar consejos y sugerencias de otros que tengan la intención de ayudar.
No debemos perder de vista que siempre existe una manera mejor de hacer las cosas, que todo lo que hacemos es perfectible, y ese debe ser el espíritu que prevalezca en un dirigente juvenil, procurar hacerlo todo mejor, pretender la excelencia, buscar optimizar nuestros esfuerzos en aras de alcanzar mejores resultados. Debe convertirse en un método de trabajo para las organizaciones juveniles.
Los jóvenes dirigentes realizan múltiples sacrificios personales para desarrollar su trabajo y la mejor manera de compensarlos es con el logro de los resultados que se esperan de sus labores, viendo avanzar a la organización y el segmento de la sociedad para el que se trabaja, constituyendo también una manera para alcanzar altos niveles de estimulación y amor por lo que se hace.
